Библиотека сайта| krasotin.ru

 

 

 

 

Олавление :: Книги :: Журналы :: Статьи :: Курсовые

Прикладной туроперейтинг Ушаков Д.С. 2004 — 416 с.

Глава 4 СТРАТЕГИИ ТУРОПЕРЕЙТИНГА НА ТУРИСТИЧЕСКОМ РЫНКЕ

Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных целей и ос­новных способов их достижения.

Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь матери­альное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.

В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование:

■        более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;

■        более рискованно, поскольку ни один даже самый профес­сиональный в туризме менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;

■        менее точно оценивается, поскольку не может быть выра­жено в конкретных результатах.

Черты стратегического планирования в туроперейтинге:

■        устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;

■        ориентация на решение ключевых, определяющих для сре­ды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит его проживание и/или прогресс;

■        организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в бли­жайшем будущем;

■        необходимость учета в стратегическом планировании мно­гочисленных внешних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное воздействие и разработки ме­роприятий, необходимых для нейтрализации негативно воз­действующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;

■        планирование имеет адаптивный характер, то есть способ­но изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.

Важность стратегического планирования в туропереитинге объясняется тем, что наличие стратегии и строгое следование стратегическому плану позволяют:

■        не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туро­ператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;

■        быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);

■        сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды резкого снижения туристической активности (на­пример, в межсезонье).

Разработка стратегии туроперейтинга включает следующие стадии:       

■        анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы;

■        установление желаемых ориентиров и направлений движе­ния туроператора (так называемые видение и миссия туро­ператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);

■        стратегический анализ (сравнение выявленных целей и за­дач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);

■        дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии фор­мирование поддающейся модификации, или так называе­мой адаптивной стратегии);

■        окончательный стратегический план деятельности (адек­ватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туропера­тора).

Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифици­ровать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно вы­делить:

■        генеральные стратегии;

■        маркетинговые стратегии;

■        стратегии конкурентной борьбы;

■        стратегии ценообразования;

■        корпоративные стратегии;

■        стратегии менеджмента туристического продукта.

Генеральные стратегии являются всеобщими для всей турис­тической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений туроператора. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента туроператора на довольно дли­тельные сроки (не менее 1 года).

Условно все принимаемые генеральные стратегии можно раз­делить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвида­ции.

Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туро­ператора на существующих направлениях бизнеса и их поддер­жании. То есть, говоря другими словами, смысл данной страте­гии в том, чтобы не потерять всего того, что туроператор завое­вал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только ту­роператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок регио­на. С одной стороны, стратегия, ориентированная на стабиль­ность требует сосредоточенного внимания на проблемах в теку­щей деятельности туроператора (так называемый фланговый ана­лиз), кажущихся незаметными при стремительном росте, подго­товке к отражению возможных атак конкурентов, заставляет тщательно отслеживать малейшие изменения рыночной конъюн­ктуры, с другой - стратегия стабильности не подразумевает рас­ширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков, хотя туроператор может иметь необходимые возможности и про­фессионализм для этого.

Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увели­чение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выхо­дом на новые туристические рынки посредством увеличения ко­личества агентств, присоединением к туроператору других турис­тических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия ро­ста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наи­большим стимулом для владельцев предприятия и его работни­ков, однако требует максимальной расчетливости, интуитивнос­ти и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изме­нениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, риско­ванны.

Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми туро­ператорами, эффективность деятельности которых неуклонно па­дает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации туроператора. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направле­ний бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направле­нием или сегментом туристического рынка), ввести меры эконо­мии средств (к примеру, сокращение количества работников, рек­ламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратеги­ческие цели туроператора. Немаловажной остается необходимость осмысления причин падения производительности туроператоров и эффективности его деятельности.

Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход туро­ператора рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке (например, ужесточающие го­сударственный контроль над туристическим бизнесом меры, па­дение уровня жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учреди­телей и собственников туроператора о необходимости сворачива­ния бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туропе­ратора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиен­та. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом ту­роператора собственного бессилия в конкурентной борьбе и не­способности адекватного реагирования на изменение внешней сре­ды туристического рынка.

Маркетинговые стратегии отражают цели и варианты поведе­ния туроператора на туристическом рынке, определяют его туро-вую, ценовую и рекламную политику, дефинируют его рыночную нишу, являются начальным этапом потребительской идентифи­кации туроператора с тем или иным видом туров или туристичес­ких направлений. Анализ практики поведения туроператоров на рынке позволяет судить о трех наиболее распространенных мар­кетинговых стратегиях на туристическом рынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия минимизации издержек состоит в постоянном стрем­лении туроператора к снижению отпускных цен на собственные туры за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. Ос­новной целью данной стратегии является идентификация туропе­ратора на рынке как организатора самых доступных поездок в том или ином направлении. Коммерческие интересы самого туро­ператора в таком случае достигаются не за счет высокой доли прибыли в каждом продаваемом туре, а за счет достижения боль­ших объемов продаж на рынке.

На практике стратегия минимизации издержек применяется на популярных направлениях туроператорами, имеющими опре­деленный опыт работы и солидную агентскую сеть, позволяющие обеспечивать крупные объемы туристических отправок с посто­янной регулярностью. Кроме того, для следования данной стра­тегии туроператору необходимо вступать в рискованные схемы взаимоотношений с поставщиками туристических услуг (напри­мер, организовывать собственные чартерные рейсы, арендовать отель или приобретать в нем крупные блоки мест и т.д.), для того, чтобы иметь возможности снижения себестоимости турис­тической продукции, что требует от туроператора наличия опре­деленных финансовых и рыночных возможностей. Стратегия ми­нимизации издержек подразумевает борьбу не только за миними­зацию отпускных цен поставщиков, но и за уменьшение перемен­ных и постоянных издержек деятельности самого туроператора. Для минимизирующих собственные издержки фирм непозволи­тельно иметь дорогостоящие съемные офисы, огромный штат со­трудников, давать агрессивную рекламу. Таким туроператорам лучше иметь незаметный офис, ориентированный не на прием непосредственно потенциальных туристов, а представителей дру­гих турфирм-агентств; вместо широкомасштабных рекламных кам­паний логичнее участвовать в профессиональных выставках, рас­ширяя собственную агентскую сеть и т.д.

Менеджерам туроператоров, придерживающихся стратегии минимизации издержек, необходимо вести перманентный учет из­держек собственной работы и делать все возможное по их умень­шению, переходить на менее затратные технологии работы (на­пример, отказаться от факса в пользу электронных систем бро­нирования), создать надежную и эффективно работающую, справ­ляющуюся с большими потоками туристов организационную струк­туру туроператора. Помимо того необходимо вести строгий конт­роль за качеством продаваемых туров, которое несомненно мо­жет резко понизиться с ростом объема работы.

Стратегия минимизации издержек, несмотря на кажущуюся беспроигрышность, имеет ряд существенных недостатков. Преж­де всего она менее гибкая и не всегда может соответствовать ре­альным потребностям туристического рынка. Удешевление туров постепенно приводит к полному изменению состава потенциаль­ных клиентов туроператора — имеющие большие доходы и могу­щие часто выезжать в поездки люди отказываются от дешевею­щих услуг туроператора, считая, что их удешевление приводит к снижению качества, и уступают место более многочисленному, но менее склонному к частым путешествиям сегменту более бедных потребителей. Это так называемая «ловушка мелкого кармана». Зачастую рост количества клиентов не приводит к росту отправ­лений по причине того, что более бедные «новые» клиенты путе­шествуют реже, чем более богатые «старые». Стратегия миними­зации издержек всегда негативно сказывается на падении каче­ства обслуживания туристов, поскольку ориентирована на рост количества отправлений. С ростом турпотока индивидуализация обслуживания путешественников практически не соблюдается, а групповой отдых всегда менее качественный, чем индивидуаль­ный или семейный (например, меньший комфорт чартерного пе­релета, чем перелета регулярными авиалиниями или необходи­мость часами ожидать собственного расселения в отеле и т.д.).

Стратегия дифференциации основывается на поиске индивиду­альной ниши или такой позиции туроператора на рынке, кото­рая бы идентифицировала его как производителя уникальных и обладающих конкурентными преимуществами туристических ус­луг. Например, туроператор, занимающийся только клубным от­дыхом, или организующий круизы по рекам России и т.д. Дан­ная стратегия оптимальна для небольших туроператоров, имею­щих довольно богатый опыт на региональном туристическом рын­ке. Менеджерам таких турфирм дано определить, какой вид ту­ров будет востребован рынком в объеме, позволяющем безбедное функционирование туроператора, и усердно стремиться к завое­ванию самых сильных позиций по тому или иному направлению или виду туров. Стратегия дифференциации не требует вложения крупных сумм в свое осуществление, менее дорогая в своей реа­лизации, зато является самым коротким путем к достижению заветной потребительской идентификации данного туроператора с направлением или видом туров, на продаже которых он специ­ализируется. С другой стороны, стратегия дифференциации ста­вит туроператора в сильную зависимость от направления - лю­бое падение спроса на отдых в конкретной стране или курорте могут стать губительными для туроператора-специалиста. Кроме того, дифференциация сама по себе может оказаться недолгой, поскольку появление и внедрение новых технологий работы с поставщиками туристических услуг (что наиболее актуально в наш век развития международных коммуникаций) , а также воз­можности имитации или дублирования туристического продукта могут существенно пошатнуть сильные позиции туроператора в том или ином направлении или виде туров.

Стратегия фокусирования состоит в концентрации маркетин­говых усилий туроператора на одном из сегментов туристическо­го рынка, на особой группе покупателей. Следуя такой страте­гии, туроператор производит проектирование, планирование, продвижение, ценообразование и организацию только тех туров, которые максимально удовлетворяют потребности определенного сегмента или сегментов. Такой стратегии следует большинство небольших и не имеющих значительных рыночных или финансо­вых возможностей туристических операторов на современном ту­ристическом рынке. Данная стратегия не требует существенных усилий, ограничивая рекламную кампанию и другие маркетинго­вые мероприятия только границами одного сегмента (что значи­тельно удешевляет данную стратегию в сравнении с другими), создает у потребителей ощущение «принадлежности» к конкрет­ному туроператору. Хотя, с другой стороны, данная стратегия может привести к росту зависимости туроператора от его же по­требителей. Любое изменение в сегменте (например, снижение его покупательской способности или появление лимитирующих склон­ность к путешествиям конкретного класса людей факторов, изме­нение численности сегмента, растворение сегмента и т.д.) может также оказаться губительным для туроператора.

Стратегии конкурентной борьбы, как видно из названия, оп­ределяют стиль поведения туроператора в его отношениях с кон­курентами на туристическом рынке. Выделяют четыре основных типа конкурентных стратегий на рынке: стратегия лидера, пре­следователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Лидер - туроператор с большой долей рынка, он должен все­гда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, со­хранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов туроператора лидер должен отвечать двумя или более новыми разработками, предвидеть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разрабатывать новые туры и на­правления, постоянно повышать уровень качества предлагаемых поездок, снижать издержки. Бесспорными достоинствами такой конкурентной стратегии являются большие прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стартовые барьеры (перед нача­лом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значитель­ную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные фи­нансовые сбережения), пребывание в постоянном напряжении и значительные расходы на мониторинг конкурентной среды, воз­можность наступления значительных убытков в случае потери даже незначительной части туристического рынка (мультипли­кационный эффект, объясняемый большими объемами работы оператора).

Преследователи на туристическом рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой учас­ток владений лидера (на один сегмент, на один продукт), пресле­дователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследо­вателей является маячащая перед ними возможность стать лиде­ром в конкретном профиле работы на туррынке, получение зна­чительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибы­лей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лиде­ром.

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурент­ной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а нахо­дятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохвачен­ных сегментов туристического рынка, на которых и концентри­руют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая страте­гия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой — свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сег­мент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее пос­ледователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Од­нако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (по­скольку он будет выбирать работу только с неохваченными дру­гими конкурентами сегментами), необходимость довольствовать­ся в работе малоперспективными или малоемкими группами по­требителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие опера­торы не были уверены в перспективности и прибыльности рабо­ты с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конку­рентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарак­теризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защи­тить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидер­ство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные ту­роператоры, не имеющие значительного опыта работы на регио­нальном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом — маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.

Стратегии ценообразования, определяющие ценовую политику туроператора на рынке, уже были описаны в 3-й главе, можн лишь перечислить их и кратко охарактеризовать.

Стратегия высоких цен или «снятия сливок» распространен среди известных и опытных туроператоров, которые намеренн устанавливают высокие цены на туры, не имеющие аналогов н рынке или обладающие максимальными конкурентными преим

Глава 4. Стратегии туроперейтинга на туристическом рынке           305

ществами. Единственным условием, делающим данную стратегию логической, является востребованность новой разработки туро­ператора на рынке. Если только тур-новинка не имеет своего покупателя (например, непопулярное направление) данная стра­тегия оказывается малоэффективной и от нее, скорее всего, туро­ператору придется отказаться. По этой причине, в основном стра­тегия высоких цен применяется в отношении туров-новинок в популярных и известных среди широкого круга потребителей направлениях. К примеру, летний отдых в Анталии стал излюб­ленным видом продаваемых туров в Ростове и практически лю­бой значительный туроператор занимается или занимался этим турецким курортом. Вполне оправдана будет политика высоких цен в отношении туров-новинок, например в Бодрум или Куша-дасы — менее популярные, но также турецкие курорты. Потреби­тель знает о туристическом потенциале Турции, но хочет боль­шего разнообразия и альтернатив надоевшей Анталии, поэтому можно согласиться с тем, что туры в Бодрум будут востребованы на рынке и стратегия высоких цен себя оправдает. С другой сто­роны, продавать принципиально новые туры в малоизвестные страны или направления было бы не всегда логичным — потреби­тель не сможет адекватно реагировать на высокую цену, посколь­ку не представляет себе какой уровень комфорта его ожидает во время отдыха на неизвестном побережье. Так, политика высоких цен в отношении туров, например, в Тунис (куда туры из Росто­ва-на-Дону не организовываются более пяти лет), скорее всего, будет провальной и не оправдает себя. Логичнее будет «нака­тать» новое направление, привлекая туристов низкими ценами, а потом, когда, например, Хаммамет приобретет популярность Ан­талии среди населения, предложить Сусс по более высоким це­нам. Стратегия высоких цен, помимо необходимости строгого со­ответствия тура-новинки потребностям потенциальных туристов, имеет еще один существенный недостаток — собственную недолго­вечность. Учитывая современное состояние коммуникационных средств и темпы развития конкуренции на туристическом рынке, логично предположить, что через весьма короткое время тур-новинка перестанет таковым быть, его начнут предлагать конку­ренты, что, несомненно, заставит туроператора, преследующего стратегию высоких цен, отказаться от продолжения данной стра­тегии и существенно снизить цены в попытках не упустить кон­троля над своей рыночной нишей.

Стратегия быстрого проникновения на рынок характеризует­ся установлением минимальных цен на турпродукт, сопровождающимся агрессивной рекламой. Данная стратегия является од­ной из самых дорогостоящих и рискованных, поскольку большие расходы на рекламу компенсируются только при достижении ту­роператором значительных объемов продаж. Стратегия быстрого проникновения на рынок оптимально подходит для вновь откры­вающихся туроператоров, имеющих значительные финансовые и рыночные возможности, а также опытный и квалифицированный штат работников. К быстрому проникновению прибегают также и давно работающие на рынке туроператоры, планирующие «пе­рекроить» региональный рынок, захватить новую нишу на нем, привлечь большее количество агентов и потребителей.

Стратегия медленного проникновения на рынок также осно­вывается на установлении минимальных цен, но без сопровожде­ния его агрессивной рекламной кампанией. Эта стратегия опти­мальна для опытных туроператоров, работающих на рынке не один год и имеющих эффективно работающую агентскую сеть. Если потребителю ничего неизвестно о новой ценовой политике такого туроператора (в силу отсутствия рекламных обращений), агенты моментально становятся об этом информированными (через выс­тавки, слухи, адресные рассылки). Хотя в случае полного отсут­ствия рекламной активности туроператора, даже агенты могут не прознать о снижении цен на туристические пакеты, что опять же сделает избранную стратегию ценообразования малоэффективной.

Стратегия покорения рынка характеризуется изначальным установлением низких цен и быстрым проникновением на рынок с последующим увеличением цены. Логика данной стратегии ос­новывается только на психологических особенностях потребите­лей, которые могут довольно быстро привыкнуть к тому, что ту­роператор продает туристические услуги по самым низким на ре­гиональном рынке ценам, и в дальнейшем игнорировать реклам­ные обращения конкурентов, сулящие те же самые услуги за мень­шее количество денег. Главное в проведении такой стратегии - не ошибиться с выбором момента повышения цены. За прошедшее время «низких цен» потребители должны максимально убедить­ся в том, что предложения туроператора действительно самые дешевые на рынке. Только в этом случае повышение цены на туристические услуги не вызовет падения спроса и потери клиен­тов.

Корпоративные стратегии, так же, как и генеральные, рас­сматриваются на уровне высшего руководства и определяют по­ведение туроператора в его отношениях с другими сферами ком­мерческой деятельности (имеющей или не имеющей общих с туроперейтингом черт). Можно выделить стратегию диверсифика­ции (связанной, несвязанной и международной), стратегию от­качки капитала и стратегию реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в туропе­ратора новых сфер бизнеса посредством приобретения других орга­низаций, создания организаций, создания совместных предприя­тий. Следствием стратегии диверсификации могут являться си-нергические эффекты (приводящие к росту эффективности систе­мы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые про­являются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ре­сурсов и резервов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые оп­ределяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, входящих в конгломерат с исходным туроператором. В стратегическом планировании выделяют следу­ющие соответствия:

■        маркетинговые (единство клиентуры, географических тер­риторий, каналов сбыта, рекламных усилий, поставщиков, торговых марок и т.д.);

■        производственные (единые производственные мощности -офис, информация, персонал, оргтехника);

■        управленческие (единые системы управления, обучения, менеджеры).

Стратегия связной диверсификации предполагает наличие су­щественных стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих (связанные диверсифицированные организации называют концернами). К примеру, туроператор приобретает эк­скурсионное бюро или пункт проката автомобилей, организуя обслуживание гостей в собственном городе. В данном случае на­лицо и маркетинговое (единые каналы сбыта, возможность ис­пользовать торговую марку туроператора), и производственное (оказывать данные услуги можно прямо из офиса туроператора), и управленческое соответствия.

Другой вид стратегии диверсификации — несвязная диверси­фикация (такие организации называют конгломератами), сферы бизнеса которой находятся в слабом стратегическом соответствии друг с другом. К примеру, туроператор приобретет агентство не­движимости или брачное агентство. Основное преимущество стра­тегии несвязной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата (в основе которого стоит туроператор) в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных цик­лов. Спады в одних компенсируются подъемом в других. К приме­ру, «мертвые» летний и зимний сезоны для риэлторской деятель­ности являются пиковыми для туристической, осень и весна — наоборот. Как показывает практика, в условиях нестабильной экономики именно конгломеративные образования имеют макси­мальную степень выживаемости.

Стратегия международной диверсификации (или как ее сегодня называют, глобализации) заключается во включении в единый пор­тфель управления предприятий, расположенных на территориях различных государств и предлагающих идентичные, но адаптиро­ванные под местного потребителя услуги. К примеру, туроператор может открывать зарубежные филиалы или представительства, покупать иностранные отели, транспортные средства и т.д.

Стратегия откачки капитала применяется в случаях, когда изменения во внешней или внутренней среде приводят к тому, что ранее привлекательное направление коммерческой деятель­ности туроператора перестает приносить требуемую прибыль и единственным правильным решением остается прекращение это­го вида деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив -продать наиболее непривлекательную составляющую бизнеса, ликвидировать ее, дождаться банкротства.

Стратегия изменения курса и реструктуризации в зависимости от причин данной стратегии может иметь следующие свои прояв­ления:

■        концентрация на восстановлении прибыльности в убыточ­ных сферах бизнеса;

■        реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

■        введение режима экономии во всех сферах;

■   смена отдельных менеджеров корпоративного уровня. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление ра­дикальных изменений в портфеле, то есть устранение из негоодних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии в туроперейтинге логично прибегать в случаях, когда:

■   диагностика текущей стратегии показывает, что у корпора­ции, в основе которой находится туроператор, отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в порт­феле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

 

■        для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

■        появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия более лиди­рующих позиций в отрасли.

Стратегии управления туристическим продуктом основывают­ся на концепции его жизненного цикла. Согласно концепции жиз­ненного цикла товара (в том числе и турпродукта) любой товар проходит в своем развитии ряд стадий — внедрения, роста, зрело­сти и спада. Выводами из данной концепции служат следующие утверждения, что:

■        срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;

■        кардинально меняется уровень издержек и, следовательно, прибыли туроператора от продажи определенного турпаке-та на каждом этапе жизненного цикла турпродукта;

■        каждый этап жизненного цикла тура требует особого под­хода к стратегии в области маркетинга, финансов, сбыта и управления персоналом.

Схематически кривую жизненного цикла тура можно изобра­зить следующим образом:

Стадия внедрения есть период медленного увеличения объема продаж, по времени совпадает с моментом выхода тура на рынок и началом привлечения и завоевания покупателей. Данный этап характеризуется максимальным размером издержек, связанных с агрессивной рекламной кампанией и расходами туроператора на планирование и разработку тура, и одновременно — минималь­ным объемом продаж (тур малоизвестен на рынке и желающих его приобрести явно недостаточно для удовлетворения коммер­ческих интересов туроператора). Поэтому начальные фазы ста­дии роста могут иметь убыточный характер.

Стадия роста есть период быстрого признания потребителями реальной ценности тура. Это так называемый «тест-тайм», когда все большее количество потребителей впервые отправляются в предлагаемую поездку и создают собственное впечатление об этом виде путешествий. Издержки туроператора на стадии роста оста­ются довольно высокими, что связано с продолжением агрессив­ной рекламной кампании, хотя популярность тура приносит ощу­тимую прибыль и удовлетворяет коммерческие интересы туропе­ратора.

Стадия зрелости ознаменована замедлением роста объема про­даж, рынок стабилизируется, складывается определенный круг поклонников данного вида путешествий. Прибыль на данной ста­дии максимальна за счет максимального объема продаж и сокра­щения издержек (отсутствует необходимость в агрессивной рек­ламе уже известного туристического направления).

Наконец, логическим завершением жизненного цикла тура яв­ляется стадия спада, которая появляется в результате морального устаревания туристического продукта (тур не отвечает меняющимся предпочтениям потребителей) и активности конкурентов.

Любой туристический оператор заинтересован в как можно более короткой по продолжительности стадии роста и в как мож­но более длительной стадиях зрелости и спада (это максимально отвечает его коммерческим интересам, позволяя получить боль­шую прибыль от продажи конкретного туристического продук­та). Так, «идеальный» и «пессимистический» жизненные циклы туристического продукта можно изобразить следующим образом:

В туристической практике, однако, жизненных циклов турис­тического продукта, состоящего из строгой последовательности перечисленных фаз, не встречается. Зачастую жизненные циклы туров несколько модифицированы, что объясняется как особен­ностью туров как вида товара, так и спецификой стратегического управления туристическим продуктом на каждой стадии его жиз­ненного цикла.

Довольно часто в туризме встречается жизненные циклы туров, состоящие из следующего чередования стадий: внедрение — рост — падение — зрелость — спад; внедрение — рост — зрелость — рост — зрелость — спад; внедрение — рост — зрелость — спад — рост — зрелость — спад.

Жизненный цикл «внедрение — рост - спад — зрелость — спад» можно схематически изобразить в виде следующей кривой:

Появление такого жизненного цикла тура объясняется чрез­мерным ростом его популярности на рынке, максимальной отда­чей «тест-тайма», когда большое количество потребителей реша­ют отправиться в предлагаемое принципиально новое путеше­ствие, однако по возвращении из поездки, далеко не каждый ее участник становится поклонником нового направления и отпра­вится в эту поездку снова. То есть, повторное количество поез­док, свидетельствующее о стабилизации туристического рынка, будет несколько ниже уровня поездок в «тест-тайм».

«Гребешковый» жизненный цикл тур-продукта имеет следую­щий вид:

Появление такого жизненного цикла тур-продукта объясняет­ся постоянным предвидением менеджерами наступления стадии спада и борьбы с ней с помощью модификации тура или модифи­кации его цены. К примеру, тур достиг стадии собственной зрело­сти, однако менеджер, решив не дожидаться стадии спада и сни­жения собственной прибыли, решает разнообразить отельную базу или количество и качество экскурсионных программ, меняет дли­тельность тура и т.д. (то есть, модифицирует тур). Модификация тура неожиданно повысила популярность данного тура, привлек­ла новых клиентов, что специфично для стадии роста.

В случае же, если менеджер решается на модификацию тура ради избежания наступления стадии спада не превентивно, а не­посредственно уже после наступления спада, кривая жизненного цикла тура имеет следующий вид:

Это так называемая кривая с повторным циклом, которая по­является в случае непревентивной модификации тура (то есть, уже после наступления симптомов стадии спада).

Можно выделить следующие закономерности жизненного цик­ла туристического продукта:

■      период внедрения и роста цикла туристического продукта сокращаются, если разработка нового тура и его продвиже­ние на рынок не потребуют существенных финансовых вложений и затрат, а агентская сеть будет всячески заинтере­сована в распространении и реализации тура-новинки. Су­щественно сократить и повысить эффективность стадий вне­дрения и роста туристического продукта может применение торговых марок (брэндов);

■        период зрелости туристического продукта будет длиться до тех пор, пока фирма удерживает лидирующие позиции в конкурентной борьбе, пока не изменятся предпочтения и потребности потенциальных покупателей туристического продукта;

■        период спада будет тем стремительнее, чем сильнее подвер­жены изменениям вкусы и потребности клиентов, чем ме­нее популярно то или иное туристическое направление или вид туров, и чем больший на рынке уровень конкурентной борьбы.

Концепция жизненного цикла туристического продукта пото­му и нуждается в отдельном и более подробном рассмотрении, поскольку стратегия поведения туроператора на рынке изменяет­ся в зависимости от того, на какой стадии своего жизненного цикла находится тот или иной туристической продукт.

На стадии внедрения тура на рынок менеджменту туроперато­ра приходится решать ряд основных задач, связанных с техноло­гическими (установление партнерских отношений и схем работы с поставщиками, привлечение новых агентов, обучение персона­ла, приобретение или изготовление рекламной продукции и т.д.), сбытовыми и маркетинговыми (нежелание потребителей менять собственные предпочтения в отдыхе) проблемами. Главными це­лями стратегии туроператора на стадии внедрения тура-новинки являются информирование потребителей (о конкурентных пре­имуществах собственного тура), убеждение покупателей и аген­тов, создание положительного имиджа нового тура и т.д.

На стадии роста жизненного цикла тура туроператору необхо­димо задуматься над тем, каким образом занять максимального размера рыночную нишу до наступления стадии зрелости (кото­рая характеризуется стабилизацией). Для осуществления проч­ного захвата определенной рыночной ниши применяются страте­гии:

■        повышения качества;

■        расширения ассортимента и модифицированности тура (ох­ват как можно большего количества сегментов рынка);

■        расширения агентских сетей (выход на как можно большее количество региональных рынков);

■        перехода к сравнительной рекламе;

■        снижения цен.

На этапе зрелости менеджеру туроператора необходимо при­нимать все возможные меры для продления этой фазы (поскольку именно фаза зрелости оптимально удовлетворяет коммерческие интересы туроператора) во времени и не допущения наступления стадии спада. Для этого применяются основные три стратегии — модификация рынка, модификация продукта и модификация мар­кетинга.

Стратегия модификации рынка может быть ориентирована, во-первых, на увеличение интенсивности потребления конкрет­ного тура постоянными клиентами («старые» потребители), что достигается продвижением идеи о полисезонности отдыха (напри­мер, Египет — не только зимнее, но и летнее направление), о новых целях поездок на ставшие популярными курорты (напри­мер, Италия - не только отдых на море, но и удачный шоппинг), а также проведением мероприятий, стимулирующих более частые поездки постоянных клиентов (например, система скидок и льгот, бонусная программа для часто путешествующих и т.д.).

Во-вторых, модификация рынка может быть ориентирована на привлечение новых, ранее не пользовавшихся услугами туро­ператора клиентов. Эта стратегия реализуется посредством заво­евания доверия потенциальных клиентов, рекламированием яв­ных конкурентных преимуществ того или иного тура или на­правления, выходом на новые туристические рынки (путем рас­ширения агентских сетей).

Модификация тура как стратегия состоит в изменении каче­ственного содержания турпакета, способном продлить стадию зре­лости за счет привлечения новых клиентов или роста поездок среди постоянных. Модификация тура может содержаться в по­вышении качества тура, улучшении его свойств (например, до­полнительные услуги в поездке, расширение отельной базы, ис­пользование различных транспортных средств при организации поездок и т.д.).

Модификация маркетинга состоит в изменении условий тор­говли туристическим продуктом. Данная стратегия осуществля­ется за счет изменения цены турпродукта, расширения сети сбы­та, проведением рекламных кампаний и мероприятий стимули­рования сбыта.

Наконец, на стадии спада менеджменту туроператора необхо­димо принять два наиболее важных решения: предвидеть наступ­ление спада, как логического завершения жизненного цикла ту­ристического продукта и определить линию своего поведения после наступления стадии спада.

Предвидение спада — довольно сложный процесс, требующий от топ-менеджеров туроператора не только знаний, навыков и интуиции, но и постоянного мониторинга состояния рыночной конъюнктуры в регионе. Менеджер должен задолго до наступле­ния последствий спада (то есть, уменьшения доли рынка и сни­жения прибыльности бизнеса) выявить симптомы его приближе­ния. Если менеджер выявит симптомы приближающегося спада, он сможет быть готовым к его негативным последствиям забла­говременно и изменить линию поведения фирмы с целью макси­мального ее соответствия стратегическим целям туроператора. С другой стороны, отсутствие предвидения спада сможет приве­сти к тому, что стратегические решения будут приниматься пос­ле явных негативных последствий наступившей стагнации, и столь драгоценное в этом случае время будет безвозвратно поте­рянным. Основными симптомами приближающегося спада туристичес­кого продукта являются:

■        рост конкуренции на региональном рынке. Когда практически все ведущие туроператоры предлагают на одном рынке иден­тичные туры или направления, стоит задуматься о том, что данным туром рынок насытился и даже если в настоящий мо­мент спрос на тур-продукт остается на высоком уровне, вполне вероятно вступление данного тура в стадию своего спада;

■        переход к ценовой конкуренции. Если конкурирующие туропе­раторы ведут борьбу за клиента посредством изменения отпуск­ных цен, следовательно, привлечь туриста качеством самого тура уже невозможно. Потребитель выбирает конкретное тури­стическое направление или вид тура не потому, что ему хочется поехать именно туда, а потому, что он желает сэкономить на отдыхе. Это так называемый «искусственный спрос», который отражает не желания и потребности клиента, а, прежде всего, его скромные финансовые возможности. Очевидно, что как только подешевеют туры — предложения других туроператоров, огром­ное количество клиентов поменяют места своего отдыха, что и немедленно приведет к наступлению стадии спада. К примеру, отдых в Турции зачастую остается безальтернативным для кли­ентов среднего и эконом-класса, не по причине всеобщей любви потребителей к турецким курортам, а по причине не .имеющей конкуренции низкой стоимости. Однако, если туроператоры вследствие конкурентной борьбы резко снизят цены на отдых (например, в Хорватии или Тунисе), небогатый клиент, давно мечтавший посетить эти страны, — поменяет туроператора;

■        углубляющийся ассортимент конкурирующих туроператоров. Если на туристическом рынке одновременно предлагается боль­шое количество модификаций тура, это очередной симптом его морального устаревания. Логика данного заключения в том, что туроператоры, модифицируя туристический продукт, ста­раются привлечь туриста не самим туристическим направлени­ем или видом тура, а разнообразием предлагаемых во время отдыха основных или дополнительных услуг. К примеру, в на­стоящий момент туроператоры предлагают одновременно более 300 отелей турецкого побережья, хотя еще 7—9 лет тому назад их ассортимент ограничивался десятком вариантов (предлага­лись не конкретные отели, а их категории). Данный факт дока­зывает, что туриста в Анталию привлекают не столько рекреа­ционные ресурсы, сколько сервис и уровень принимающих гос­тиничных предприятий. Следовательно, предлагаемые и весьма популярные туры на отдых в Турцию, в настоящий момент находясь на пике своей зрелости, в скором времени перейдут в завершающую фазу своего жизненного цикла (и последние про­блемы с загрузкой бортов даже в пиковые сезоны тому яркое подтверждение);

■ рост расходов на продвижение тур-продукта. В случае, когда туроператор обнаруживает, что удержание прежних объемов продаж с точки зрения стоимости продвижения тура становит­ся все более и более накладным, есть смысл говорить еще об одном симптоме приближающегося спада. В случае бездействия менеджмента туроператора после обна­ружения им симптомов приближающегося спада могут наступить гораздо более существенные негативные для туристической фир­мы последствия, являющиеся признаками уже начавшегося спа­да. Примерами таких признаков могут стать: снижение объема продаж, резкое снижение эффективности рекламы, растущая не­эффективность модификаций, переход к демпинговым «войнам» между туроператорами.

Распространены две основные стратегии туроперейтинга на стадии спада жизненного цикла туристического продукта: стра­тегия «уборки урожая» и быстрого покидания рынка.

Стратегия «уборки урожая» состоит в продолжении торговли находящимся на стадии спада своего жизненного цикла туром до практического прекращения продаж (то есть до полного исчезно­вения спроса на туристическом рынке). Негативными чертами данной стратегии являются все растущие расходы туроператора (для поддержания спроса требуется все большее количество рек­ламных обращений и стимулирующих сбыт мероприятий), а так­же резкое повышение риска туроперейтинга (особенно если туро­ператор организовывает собственные групповые поездки), что объясняется нестабильностью и общим сокращением спроса. Хотя с другой стороны, стратегия «уборки урожая» может оказаться весьма полезной для туроператоров, конкуренты которых реши­ли быстро уйти с рынка с падающим спросом (например, отказа­лись от работы с данным туристическим направлением). В этом случае, исходный туроператор может остаться одним единствен­ным на туристическом рынке, своеобразным монополистом, что приведет даже к росту объема продаж. К примеру, туры в Анта­лию стали морально устаревать и спрос на них начал существен­но снижаться, не смотря на все усилия конкурирующих туропе­раторов. Ранее предлагавшие Анталию туроператоры решили резко уйти с регионального рынка, а оставшийся один из них решил продолжать торговать турецкой Ривьерой «до последнего клиен­та», оказавшись монополистом на региональном рынке. В дан­ной ситуации доля рынка оставшегося туроператора многократ­но увеличилась и объем его продаж начнет возрастать (даже не смотря на то, что туры в Анаталию дошли до стадии спада своего жизненного цикла).

Стратегия быстрого ухода, напротив, подразумевает момен­тальный отказ от продолжения торговать находящимися на ста­дии спада турами. В этом случае туроператор получает возмож­ность быстрого задействования высвобожденных в результате от­каза от части туристических направлений ресурсов в других, бо­лее прибыльных и перспективных направлениях туристического бизнеса. С другой стороны, быстрый уход туроператора с рынка может явиться фактором упущения дополнительной прибыли, которую тот мог бы получить, оставшись на туристическом рын­ке.

В заключение можно отметить, что любая принимаемая за основу рыночной деятельности стратегия туроперейтинга (вне зависимости от того, какую сферу отношений она регулирует), должна адекватно отвечать не только стратегическим целям ту­роператора в целом (как коммерческих интересов собственников, амбиций менеджеров, так и потребностей персонала) и его реаль­ным или потенциальным возможностям, но и условиям и дина­мике этих условий внешней и внутренней среды туроперейтинга. Только такая стратегия способна обеспечить выполнение всех сто­ящих перед стратегическим планированием в фирме функций.